近日有新聞報道，一向以創(chuàng)新和自由著稱的谷歌，在內(nèi)部考核上居然十分嚴(yán)格，神秘的OKR制度也逐漸曝光。作為一種目標(biāo)管理和績效管理工具，OKR克服了KPI在實(shí)操中可能出現(xiàn)的一些問題。相對于KPI而言，OKR并不是真正的考核工具，而是目標(biāo)管理工具。
目標(biāo)管理思想由來已久，在互聯(lián)網(wǎng)思想和扁平組織的推動下，目標(biāo)管理這棵老樹開出了OKR這朵新花，并且格外茂盛。OKR和KPI兩者各有所長，誰都無法真正替代對方，根據(jù)自身企業(yè)特性找到最適合的績效管理方法，才能有效激發(fā)員工為達(dá)成企業(yè)目標(biāo)而共同努力。
傳統(tǒng)KPI的管理困境
傳統(tǒng)KPI在企業(yè)運(yùn)用中往往遇到兩個問題：
、有些事情值得去做，但在計劃階段無法測量，因此無法制訂目標(biāo)。于是，出現(xiàn)大量考核期末修改 KPI 甚至弄虛作假的現(xiàn)象，各項KPI 都處于達(dá)成狀態(tài)，考核流于形式。
、過度追求目標(biāo)值數(shù)字達(dá)成，背離數(shù)字目標(biāo)背后不可測量的愿景。KPI要求將目標(biāo)轉(zhuǎn)化為關(guān)鍵績效并以數(shù)字衡量，這對制定者提出了很高的要求。如：一家互聯(lián)網(wǎng)公司希望用戶喜歡他們的產(chǎn)品，KPI制定者錯誤地以“頁面瀏覽量”來衡量“喜歡”，并下達(dá)了KPI。員工為了完成KPI，把用戶原本可以在一個頁面上完成的事情分到幾個頁面上完成。最終KPI達(dá)成了，用戶卻更討厭這個產(chǎn)品了。
谷歌的OKR實(shí)踐
全稱是 Objectives and Key Results（目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果），源于Intel為公司、團(tuán)隊、個人量身定制的一套考核系統(tǒng)。1999年，Intel的VP John Doerr將OKR引入谷歌，并一直沿用至今。不僅僅是Intel和谷歌，其他大量互聯(lián)網(wǎng)公司，甚至一些基金公司都曾經(jīng)全部或部分采用OKR系統(tǒng)。
谷歌執(zhí)行OKR的基本要求
、最多5個O（目標(biāo)），每個O最多4個KR（關(guān)鍵結(jié)果）。
的O（目標(biāo)）最初來源于底層。
所有人都必須根據(jù)OKR協(xié)同，不能出現(xiàn)任何命令。
一頁寫完最好，兩頁是最大限值。
不是績效評估工具，不與薪酬和晉升直接掛鉤。分?jǐn)?shù)永遠(yuǎn)不是最重要的，只是起一個直接的引導(dǎo)作用。
爭取0.6-0.7的得分。滿分1分并不意味著成功，反而說明O（目標(biāo)）不具有野心。0.4以下也不意味著失敗，但要考慮項目是不是應(yīng)該繼續(xù)進(jìn)行，明確該做什么及不該做什么。只有在KR仍然很重要的情況下，才持續(xù)為它而努力。
公司聯(lián)合會保證每個人都朝同樣的目標(biāo)行進(jìn)。每個員工都能夠獲得大家的認(rèn)可和幫助。
的四個關(guān)鍵要素
．明確O（目標(biāo)）。目標(biāo)要具有野心，由個人和公司共同選出。目標(biāo)要有一定的難度，有一些挑戰(zhàn)，會讓員工有一些不舒服。這樣的目標(biāo)不斷督促員工奮斗，不會出現(xiàn)期限不到就完成目標(biāo)的情況。
．對KR（關(guān)鍵結(jié)果）進(jìn)行可量化的定義。如：“使gmail達(dá)到成功”的描述是不合格的，而要采用“gmail在9月上線，并在11月?lián)碛?00萬用戶”。
．OKR在個人、團(tuán)隊、公司層面上均有，公開透明。在谷歌，OKR的內(nèi)容和成績都是公開的，每名員工的介紹頁都會顯示他們的OKR記錄。公司內(nèi)所有人能夠知道每個人的下一步工作是怎樣的，以及每一個人過去都做過什么。一方面，自然產(chǎn)生群體監(jiān)督的作用；另一方面，方便合理有效地組建項目團(tuán)隊。
．季度和年度評估，用0-1分來對每一個關(guān)鍵結(jié)果打分。季度OKR保持一定剛性，年度OKR可以不斷修正。谷歌最佳的OKR分?jǐn)?shù)在0.6-0.7之間，高分并不一定受到表揚(yáng)，如果本期目標(biāo)制定野心不夠，下期OKR制定則需要調(diào)整。低分也不會受到指責(zé)，而是通過分析工作數(shù)據(jù)，找到下一季度OKR的改進(jìn)辦法。
相較于KPI，OKR的優(yōu)勢
與績效考核分離，不直接與薪酬、晉升關(guān)聯(lián)，強(qiáng)調(diào)KR（關(guān)鍵結(jié)果）的量化而非O（目標(biāo)）的量化，并且 KR（關(guān)鍵結(jié)果）必須服從 O（目標(biāo)），可以將KR（關(guān)鍵結(jié)果）看做達(dá)成O（目標(biāo)）的一系列手段。員工、團(tuán)隊、公司可以在執(zhí)行過程中更改KR（關(guān)鍵結(jié)果），甚至鼓勵這樣的思考，以確保KR（關(guān)鍵結(jié)果）始終服務(wù)于O（目標(biāo)）。這樣就有效避免了執(zhí)行過程與目標(biāo)愿景的背離，也解決了KPI目標(biāo)無法制定和測量的問題。
與此同時，OKR定期促使員工、團(tuán)隊、公司進(jìn)行思考，排列目標(biāo)和任務(wù)的優(yōu)先級。在公開透明的氛圍下，促進(jìn)各層面溝通協(xié)同，使上下集中精力為某幾件重要工作而努力，并且形成了目標(biāo)完成過程的監(jiān)督和衡量。如果KPI起到了激勵員工努力工作的目的，那么OKR則進(jìn)一步保證了員工工作方向的正確。0-1的評分大致相當(dāng)于完成任務(wù)的百分比，不鼓勵100%完成，不與直接利益掛鉤，不涉及具體數(shù)字，并不會給員工很大壓力，也不會產(chǎn)生弄虛作假的現(xiàn)象。
雖好，還需慎用
和KPI的根本目的是不同的。OKR致力于如何更有效率的完成一個有野心的項目，是“監(jiān)控我要做的事”。而KPI則強(qiáng)調(diào)如何保質(zhì)保量的完成預(yù)定目標(biāo)，是“要我做的事”。KPI類似流水線式的制造，需要制定者對于流程及產(chǎn)能完全了解。OKR類似自由團(tuán)體的群起響應(yīng)，需要流程的參與者與組織同心同德。聽上去，后者更加人性化，更加符合當(dāng)今社會潮流，但實(shí)質(zhì)上只有在特定文化下才能適用。
谷歌的文化是impact，衡量的是員工為谷歌做出了多大的impact，而不是員工的工作量和是否努力，也不是員工是不是完成了老板布置的任務(wù)。在這種文化下，OKR也是為了讓員工有可能做出更大的impact而設(shè)計。OKR的思路更多是自下而上，目標(biāo)是模糊的，更達(dá)不到計劃的程度，只是統(tǒng)一共同努力的方向，使個人、團(tuán)隊、公司目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，具體如何實(shí)現(xiàn)可以慢慢探索。
存在的主要目的不是考核某個團(tuán)隊或者員工，而是時刻提醒每一個人當(dāng)前的任務(wù)是什么，相信并依靠員工的自主性和創(chuàng)造性去完成任務(wù)，使自由和方向達(dá)成一種平衡。
自上而下有利于執(zhí)行，自下而上有利于創(chuàng)造。如果企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人非常清楚企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和方向，更需要的是員工執(zhí)行力，那么自上而下的KPI有利于高效組織，逐級履行職責(zé)并完成任務(wù)，推進(jìn)最終目標(biāo)達(dá)成。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到行業(yè)或者領(lǐng)域尖端，或行業(yè)本身依賴于創(chuàng)新、創(chuàng)意、創(chuàng)造，沒有可跟隨的目標(biāo)和方向，需要企業(yè)自己探索，那么自下而上的OKR則更能激發(fā)員工的創(chuàng)造力。
